Transférer l’information et les données essentielles aux travailleurs de première ligne, diffuser les pratiques exemplaires et trouver la meilleure façon d’évaluer le rendement du capital investi (RCI) demeurent des priorités pour les leaders du numérique en 2023.

Nous avons recueilli les réflexions de quelques pionniers de la transformation numérique chez Purina, Blue Diamond et GAF pour mieux comprendre ce qu’il faut pour faire passer le secteur manufacturier au niveau supérieur.

Dans cet article, nous examinerons quatre des principaux thèmes tirés de nos récentes entrevues.

1. Une priorité stratégique incontestable — transmettre l’information aux travailleurs d’usine

Nos leaders du numérique voient plusieurs avantages à donner aux opérateurs accès à l’information dont ils ont besoin, mais ils affirment qu’il est encore difficile d’encourager les travailleurs à utiliser cette information dans leurs prises de décision quotidiennes.

« Notre vision, c’est d’offrir aux utilisateurs l’information dont ils ont besoin pour prendre plus rapidement des décisions plus éclairées, qui serviront mieux nos clients », dit Jackson (GAF).

Les efforts de numérisation de GAF sont organisés de façon à rendre accessible l’information liée à leurs « Quatre domaines de la santé » : santé des produits, des processus, des machines et des matériaux. Des outils ont été mis en place, accompagnés de mises à niveau de l’infrastructure. Dorénavant, l’objectif est de « mieux montrer [aux utilisateurs] comment tirer parti de l’information offerte et apprendre différentes façons de l’exploiter. »

L’histoire est semblable chez Purina. Leur initiative de travailleur connecté vise avant tout à « essayer de donner aux travailleurs la bonne information au bon moment, peu importe le moment et l’endroit où ils se trouvent », dit Micena. Le prochain grand défi de l’entreprise est de s’assurer que les opérateurs comprennent les données afin de pouvoir prendre des décisions éclairées, en regroupant les nombreux microflux de données séparés afin d’éviter une « mort à petit feu ».

Axé sur l’usine, l’objectif général de Blue Diamond est de « donner aux membres de nos équipes les outils et l’accès à l’information dont ils ont besoin pour faire leur travail de façon sécuritaire et efficace, tout en réduisant les tâches répétitives ou sans valeur ajoutée », dit Barnett.

2. La diffusion des pratiques exemplaires — recueillir des données et des informations

Grâce à ses fonctionnalités de gestion des connaissances et de gestion quoditienne, une solution pour travailleur connecté peut être utilisée pour une vaste gamme d’opérations de collecte de données et d’informations.

« En ce qui concerne l’application de Poka, [GAF] l’utilise comme outil de gestion des connaissances pour diffuser l’information et les pratiques exemplaires à travers nos différents sites. C’est un outil axé sur les gens, qui peut effectuer le suivi de leurs compétences », dit Jackson.

Le partage des pratiques exemplaires est aussi l’une des principales raisons pour lesquelles Blue Diamond parvient à fabriquer les mêmes produits de façon sécuritaire et uniforme dans toutes ses usines. Ils ont trois usines, chacune ayant une culture bien à elle. « Ce qui m’a toujours paru remarquable, c’est qu’il y a déjà tellement de bonnes idées qui sont mises en pratique sur le plancher de l’usine dans

nos équipes », dit Barnett. « L’application de travailleur connecté de Poka nous aide à standardiser des solutions et des façons de faire que tout le monde peut considérer comme des pratiques exemplaires, ce qui nous permet en fin de compte d’institutionnaliser et de diffuser cette information dans toutes nos usines. »

3. Un seul appareil

Les membres de notre panel ont également choisi d’équiper leurs opérateurs d’appareils intelligents dans le but de moderniser le travail sur le plancher de l’usine.

Purina adhère entièrement à cette stratégie. Chaque nouvel employé reçoit un iPad dès sa première journée. Cela fait partie du coffre à outils dont il se sert pour faire le suivi des temps d’arrêt, recueillir de l’information et remplir des rapports. Pour Micena, c’est « une technologie utile et bien placée ».

C’est grâce à cette technologie que l’entreprise peut rapidement faire oublier le stéréotype de l’usine comme lieu de travail dépassé — « briser le mythe de l’usine des années 50 » — un endroit où la famille d’un nouvel employé a peut-être travaillé autrefois, qui n’est pas sécuritaire et dont la technologie est figée dans le temps. Micena observe une meilleure mobilisation de la main-d’œuvre par le simple fait de fournir une tablette à chaque employé.

Chez GAF, l’objectif est d’offrir aux travailleurs de première ligne des outils numériques adaptés au secteur manufacturier, des appareils intelligents qui constituent un point d’accès unique et centralisé. Les employés utilisent des outils numériques conçus sur mesure pour les opérateurs de première ligne, les ingénieurs et les superviseurs. Le fait de disposer d’appareils destinés exclusivement aux travailleurs leur permet de « passer d’une application à l’autre de la façon la plus fluide possible », dit Jackson.

4. Mesurer le rendement du capital investi (RCI) des initiatives de transformation numérique

Cette question a permis de relever différentes perspectives sur le sujet, et les réponses couvrent l’ensemble du spectre financier.

Commençons par Purina, qui possède l’approche la plus traditionnelle lorsqu’il s’agit de déterminer les indicateurs clés de succès pour leurs investissements numériques. Micena explique que l’entreprise a un processus structuré d’examen financier qui prend en compte les coûts. Le but est de demeurer conservateur sur les coûts des projets, en examinant l’impact des nouveaux investissements sur le bénéfice net et les économies réalisées.

Toutefois, il ne faut pas prendre la modération économique pour de l’hésitation numérique. Micena souligne que son département a un objectif officieux d’échec de 30 %. « Si nous n’échouons pas un certain pourcentage du temps, » dit-il, « c’est que nous ne poussons pas assez fort. Nous devons simplement limiter la taille de ces échecs. »

Avec des critères semblables pour ses indicateurs clés de performance, Blue Diamond cherche avant tout à être un bon gestionnaire de fonds pour ses cultivateurs-propriétaires (en tant que coopérative) et à produire un bon rendement. Pour les projets de transformation numérique, elle évalue la faisabilité en se basant sur des indicateurs simples comme le taux de rendement interne et le rendement du capital investi. « Nous considérons évidemment l’aspect financier des choses, mais nous reconnaissons également l’importance de garder nos membres en sécurité et de maintenir notre capacité à produire un produit qui répond à nos normes de qualité pour la nourriture », dit Barnett.

Pour sa solution pour travailleur connecté, Blue Diamond évalue le temps gagné en formation et en intégration, ainsi que la réduction des temps d’arrêt.

Jackson, quant à lui, a offert un point de vue réaliste, soulignant qu’il est extrêmement difficile de mesurer le rendement du capital investi (RCI) des outils numériques. Pour GAF, les nouvelles technologies peuvent contribuer à l’efficacité et à l’efficience, mais il n’y a pas nécessairement de cible financière pour ces améliorations. Avec leur solution pour travailleur connecté, GAF ne cherche pas un rendement particulier, mais plutôt un « rendement en matière de culture, de connaissances et de façon de travailler », dit Jackson.

Et pour évaluer cette nouvelle façon de travailler, Jackson étudie les améliorations générales en matière de temps d’intégration, de temps d’arrêt imprévus, de taux de rendement global et d’heures supplémentaires.

Connecter les points

Ces entrevues, extraites de notre livre électronique intitulé Manufacturing Digital Transformation Advice and 2023 Priorities, dressent un excellent portrait des rouages internes de la transformation numérique de trois entreprises manufacturières.

Bien que la transformation numérique prenne une allure différente pour chaque entreprise, chaque organisation ayant des défis, des objectifs et des principes directeurs qui lui sont propores, nous voyons se dessiner d’importantes similitudes, comme le fait de mettre des informations contextualisées entre les mains des travailleurs de première ligne, de fournir des appareils intelligents pour faciliter l’accès à ces informations et de partager les meilleures pratiques à travers des réseaux d’usines à l’échelle mondiale.

Transformation numérique du secteur manufacturier : perspectives de leaders de l’industrie