Tirer avantage de la méthodologie A3 pour la résolution de problèmes

Dans l'industri manufacturière, la résolution de problèmes est une activité quotidienne. Les opérateurs et les travailleurs sont confrontés à différentes situations qui nécessitent une compréhension globale pour faire les choses correctement. Ce besoin est accentué par le fait que nous voyons de plus en plus d'équipements dotés d'une automatisation complexe pour stimuler la productivité. 

Les travailleurs doivent savoir quoi faire, ce qui permet de réduire les problèmes etd'accroître la confiance - ce qui va dans le sens de l'un des piliers de la production «Lean» : le travail standardisé. Ainsi, traiter les problèmes et développer des moyens d'éliminer leur récurrence requiert des compétences lors de l'exécution de l'amélioration continue dans la fabrication quotidienne, telles que les réunions Kaizen.

D'où vient la méthodologie A3 ?

Le format A3 a été développé pour la première fois dans les années 1960 par Toyota et est l'un des nombreux outils Lean développés par le Toyota Production System (TPS). Le nom A3 fait référence à la taille du papier correspondant à 11 pouces sur 17 pouces ou 29,7 cm sur 42 cm. Cette méthodologie a joué un rôle important dans le succès de Toyota, ce qui a renforcé sa popularité dans diverses industries.

La methodologie A3 est pratique et permet d'accéder rapidement à un processus standard de résolution de problèmes. Elle a été adopté par les promoteurs de la Maintenance Productive Totale (TPM), de Six Sigma, de Lean et d'autres philosophies d'amélioration continue. Ce processus de résolution des problèmes doit être ancré dans la structure organisationnelle, en particulier pour les entreprises qui adoptent les principes de la production Lean. 

TPS propose la qualité intégrée, ce qui signifie que lorsque des anomalies se produisent dans une cellule de travail, l'équipement s'arrête et les travailleurs en sont immédiatement informés. Ainsi, si votre processus de production génère des problèmes, un processus et une culture d'équipe doivent exister pour soutenir l'amélioration continue et la résolution de problèmes.   

Aperçu du processus A3

Le format A3 se subdivise en quatre grandes sections :

1. Définition du problème - Établir le contexte de l'entreprise et décrire les conditions actuelles et cibles
2. Analyse et définition - Déterminer les relations causales du problème
3. Identifier et développer des contre-mesures - Atténuer les effets de la cause du problème
4. Vérifier les résultats - Créer un processus de suivi

Définition du problème

Les principaux éléments de la définition du problème consistent à déterminer l'objectif ou le résultat et la catégorie dans laquelle il se situe. Une liste non exhaustive d'objectifs commerciaux et de fabrication est présentée dans l'image ci-dessous. De plus, comme nous travaillons dans le secteur manufacturier et que l'analyse de la chaîne de valeur peut faire partie du processus, les mêmes exemples de valeur potentielle sont également répertoriés.

Bien entendu, comme le dit le vieux dicton, "ce qui n'est pas mesuré n'est pas fait", il est nécessaire de mesurer l'impact du problème et sa résolution par rapport à des paramètres clés. En l'absence de mesures, il convient de s'interroger sur l'importance relative du problème en question.

Analyse de cause

Une fois que le problème et sa catégorie, la mesure associée et le potentiel de valeur ont été définis, l'équipe Kaizen ou d'amélioration continue peut passer à l'analyse des causes. La Root Cause Analysis (RCA), utilisant la méthode fishbone, est largement utilisée dans les activités d'amélioration continue de la production.  

Les branches fishbones de l'homme et de la méthode sont souvent identifiées pour les problèmes d'origine Lean d'une importance particulière. Souvent, les anomalies des opérations et des processus proviennent d'instructions ou de procédures de travail standard dépassées.

Contre-mesures

La résolution de problèmes est un autre terme pour les contre-mesures. Les solutions peuvent aider à être "promues" au rang d'instructions de travail ou de procédures standard. Pour simplifier et catégoriser les résolutions de problèmes, elles doivent s'aligner sur le travail standard, comme le montre cette image.

Les solutions sont examinées par un groupe d'experts fonctionnels ou d'experts en la matière, qui signent tous la contre-mesure. Toutes les contre-mesures ne nécessitent pas le même niveau de changement ou de coût pour être atténuées. Elles peuvent être détaillées lorsqu'elles sont présentées à la direction pour approbation du budget. Enfin, les contre-mesures doivent faire l'objet d'un plan de mise en œuvre pour être opérationnelles en production.

Résultats

La gestion des problèmes et des questions en boucle fermée nécessite un processus pour mesurer l'efficacité du dépannage. Il faut ajouter au document A3 une métrique pour mesurer les résultats des contre-mesures et une méthode pour identifier les "contrôles" des contre-mesures. 

Les contrôles peuvent être une contre-mesure promue ou des instructions de travail standard, un contrôle statistique du processus (CSP), ou un contrôle visuel comme un tableau d'annonces ou un feu de signalisation de cellule de travail. Enfin, les plans d'action visant à revoir les points en suspens et à assurer la durabilité constituent la dernière section du document A3.

Comment la technologie peut simplifier la méthodologie A3

Comme nous l'avons mentionné précédemment, l'un des défis en manufacture est que les anomalies et la résolution de problèmes font partie de la vie. C'est tout simplement une réalité quotidienne. Un autre défi est que la résolution des problèmes peut être complexe et nécessiter de multiples intervenants pour les résoudre.

L'amélioration continue et la résolution de problèmes à grande échelle sont également une réalité pour les organisations performantes. C'est là que la technologie entre en jeu. La technologie offre une série d'avantages, à commencer par la visibilité entre les équipes et les usines.

Un diagnostic ou une contre-mesure mis en œuvre avec succès par une usine plus mature peut également bénéficier à d'autres sites et s'étendre à ceux-ci. L'amélioration continue a plus d'impact et devient un agent de changement robuste. La standardisation, la localisation et l'analyse des données sont également des attributs technologiques qui soutiennent grandement la méthodologie A3.

Enabling Continuous Improvement

La méthodologie A3 est bien plus qu'un format d'impression papier : c'est un outil d'amélioration continue. L'approche structurée simple en fait un excellent vecteur pour faire remonter à la surface l'innovation manufacturière et offrir aux organisations les avantages de la valorisation de l'expertise et des connaissances des travailleurs de première ligne.

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